Как наладить стратегическое партнёрство: опыт «Пятёрочки»

О выстраивании взаимоотношений с поставщиками РБК рассказал коммерческий директор торговой сети «Пятерочка» Денис Вечканов

Расскажите, на чем вы фокусируетесь при взаимодействии с поставщиками.

Если говорить про нашего главного стейкхолдера — покупателя, то здесь произошло нечто интересное. Опросы после оптимизации ассортимента показали, что уровень восприятия широты ассортимента вырос на 68%, несмотря на сокращение. Для нас это было открытием, и мы начали разбираться. Оказалось, что этому есть несколько причин.

Первая — товар стал более заметным на полке благодаря более широкому фейсингу. Вторая — с уменьшением ассортимента важность одного PLU растет, и мы вместе с нашими партнерами работаем над повышением уровня сервиса и доступности, что приводит к тому, что покупатели стали чаще находить тот товар, за которым приходят в магазин.

Есть ли позиции, от которых вы вообще кардинально отказались?

Конечно, они есть, потому что в те 15% что-то должно было войти. Сейчас точно не назову, но в любом случае это были дублирующие позиции. Мы увеличили покрытие потребностей, хотя количество SKU уменьшилось.

Сегодня на сессии много говорят про стратегическое партнерство с поставщиками. Как вы воспринимаете этот принцип?

Я воспринимаю его как основополагающий. Это целевая картина взаимодействия. Мы сейчас этому учимся, но и поставщики учатся, потому что такая модель взаимодействия для российского рынка является новой. Мы и наши партнеры начали брать на себя долгосрочные обязательства, что очень важно для обеих сторон.

Для партнеров это особенно важно, потому что окупаемость инвестпроектов достаточно высока — от пяти лет и выше. Второе — у них появляются гарантии, и они могут более планово строить свои производства. Мы понимаем сложности, с которыми сталкивается бизнес — и по трудовым ресурсам, и по доступу к оборудованию. Поэтому гарантия объемов, которую мы готовы предоставить, становится критически важной. В этом году мы подпишем 40+ стратегических партнерств, и это уже дает результаты. Мы начинаем совместно анализировать всю цепочку создания стоимости, выявляя новые возможности повышения эффективности.

Можете привести примеры конкретных успешных партнерств?

Группа компаний «Талина» с брендом «Атяшево» — они одними из первых вошли в пул и сейчас пожинают очень хорошие плоды: их рост продаж год к году составляет более 50%. Также это компании «Черноголовка» и «Байсад», с которой мы полностью разобрали кейс по логистике, нашли неэффективные поставки и сделали фокус на доставку туда, куда можно везти полными фурами. Затем мы своей межфилиальной логистикой доставляем товары в наши магазины. Таким образом мы совместно получили выгоду от оптимизации.

Есть ли что-то, что вы планируете улучшить во взаимодействии с поставщиками?

Мы учимся и буквально каждую неделю добавляем что-то новое к стратегическому партнерству. И мы уже близки к полной разработке критериев стратегического партнерства, которые сейчас дополняем.

Например, мы приняли решение о том, что будем делать более длинный выход из стратегического партнерства: он будет измеряться годами. То есть, даже если какая-то сторона решила выйти из партнерства, ей нужно будет предупредить другую сторону за 1–3 года — и в течение этого времени выполнять взятые на себя обязательства. Я считаю, что это революционное решение.

Второе — это долгосрочное прогнозирование, которое очень важно для производственного цикла, планирования. Сейчас мы активно внедряем IBP, чтобы давать более качественные прогнозы на более длинный период.

Источник: РБК